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Sie verantwortet Budgets, Teams und Ergebnisse – und erlebt trotzdem Phasen, in denen sie sich erstaunlich hilflos fühlt. Dieses Paradox kennen viele Frauen in Führungs- und Entscheidungspositionen. Die übliche Antwort darauf lautet: mehr Resilienz. Achtsamkeit, Atemübungen, besserer Schlaf. All das ist sinnvoll. Doch es setzt an der Belastbarkeit an – nicht an dem eigentlichen Kern der psychischen Gesundheit. Denn genau darum geht es bei Selbstwirksamkeit.

Wie Ohnmacht entsteht

Der Psychologe Albert Bandura beschrieb Selbstwirksamkeit als die Überzeugung, schwierige Situationen aus eigener Kraft bewältigen zu können. Ihr Gegenpol ist die erlernte Hilflosigkeit, die Martin Seligman erforscht hat: Wer wiederholt erlebt, dass das eigene Handeln keinen Unterschied macht, hört irgendwann auf, es zu versuchen – selbst dann, wenn sich die Umstände längst geändert haben.

Im Führungsalltag ist es selten ein traumatisches Ereignis. Die Ohnmacht wächst schleichend: Durch Restrukturierungen, deren Logik niemand versteht. Durch Verantwortung ohne die passenden Befugnisse. Für Frauen kommen häufig weitere Faktoren hinzu: Sie werden in Meetings öfter unterbrochen, ihre Kompetenz wird kritischer geprüft, sie sitzen häufig als eine von wenigen in männlich geprägten Gremien. Dazu kommt der doppelte Anspruch – durchsetzungsstark, aber bitte nicht zu hart; empathisch, aber nicht zu weich.

Das Tückische: Gefühlter Kontrollverlust verengt den Blick. Unter Stress schaltet das Gehirn auf Gefahrenabwehr, breit gefächerte Handlungsoptionen werden schlechter wahrgenommen. So bestätigt sich die Ohnmacht selbst.

Warum Resilienztipps allein nicht ausreichen

Klassische Resilienzprogramme helfen, Belastungen besser auszuhalten. Doch Aushalten ist nicht dasselbe wie Gestalten. Liegt die Ursache der Ohnmacht in Strukturen – in fehlenden Entscheidungsrechten, intransparenten Prozessen oder subtiler Abwertung –, dann verlagert der Rat „Achten Sie besser auf sich“ ein systemisches Problem ins Private. Im ungünstigsten Fall entsteht eine zweite Schleife: Die Frau fühlt sich nicht nur ohnmächtig, sondern auch noch schuldig, weil sie es trotz Yoga und Achtsamkeits-App nicht „schafft“.

Selbstwirksamkeit stellt eine andere Frage: Wo habe ich Einfluss – und wie nutze ich ihn? Sie verbindet die innere Haltung mit konkretem Handeln und mit den Bedingungen, unter denen dieses Handeln stattfindet.

Der Effekt auf das Belohnungszentrum im Gehirn ist gigantisch:

• Die bloße Erwartung, etwas zu meistern, reicht aus. Die Überzeugung, eine Herausforderung bewältigen zu können, erhöht die neuronale Aktivität in den Belohnungsregionen – noch bevor irgendetwas passiert ist. Das Gehirn belohnt den Glauben an sich selbst.
• Handlungsmacht ist eine eigenständige Belohnungsquelle. Agency, also das Erleben, selbst steuern zu können, aktiviert das Belohnungssystem auch dann, wenn das Ergebnis offen ist. Man muss nicht wissen, ob man erfolgreich sein wird. Das bloße Erleben von Kontrolle reicht.
• Die Überzeugung, dass das eigene Handeln zum Ziel führt, kommt noch obendrauf. Diese sogenannte Response-Efficacy ist eine zusätzliche Aktivierung – und verstärkt die beiden anderen Effekte.
• Stolz auf die erbrachte Leistung, erhöht den Effekt auch mit einem Cocktail aus Dopamin, Serotonin, Oxytocin und Testosteron.

Was Selbstwirksamkeit stärkt – innen und außen

Die wirksamste Quelle sind nach Bandura eigene Erfolgserlebnisse – auch kleine. Hinzu kommen Vorbilder, ermutigendes Feedback und ein konstruktiver Umgang mit körperlicher Anspannung.

Innere Faktoren sind eine realistische Selbstwahrnehmung, ein stabiler Selbstwert, der nicht vom nächsten Quartalsergebnis abhängt, und die Bereitschaft, Verantwortung für die eigene Reaktion zu übernehmen – auch in Situationen, die man sich nicht ausgesucht hat. Selbstmitgefühl, wie es die Psychologin Kristin Neff beschreibt, ist dabei kein Luxus: Wer in Krisen freundlich mit sich bleibt, erholt sich schneller und wagt eher den nächsten Schritt.

Äußere Faktoren sind emotionale Zielbilder, echte Entscheidungsspielräume, transparente Informationen, verlässliche Unterstützung und tragfähige Netzwerke. Selbstwirksamkeit ist also keine reine Charaktereigenschaft. Das Umfeld stärkt oder schwächt sie täglich.

Wie Frauen unter Druck wieder Handlungsspielraum gewinnen

Einflusszonen sortieren. Was kann ich direkt steuern, was kann ich beeinflussen, was muss ich vorerst akzeptieren? Diese einfache Unterscheidung entlastet und lenkt Energie dorthin, wo sie tatsächlich wirkt.

Den kleinsten nächsten Schritt definieren. Nicht die ganze Lage lösen wollen, sondern fragen: Was kann ich jetzt tun? Jeder umgesetzte Schritt ist eine Erfolgserfahrung – und genau die baut Selbstwirksamkeit wieder auf.

Wenn-dann-Pläne vorbereiten. Der Motivationspsychologe Peter Gollwitzer hat gezeigt, wie wirksam solche Vorsätze sind: „Wenn ich in der Vorstandssitzung unterbrochen werde, dann sage ich ruhig: Ich führe meinen Gedanken kurz zu Ende.“ Wer die Reaktion vorab festlegt, muss sie unter Druck nicht erst suchen.

Den Körper als Verbündeten nutzen. Stress zeigt sich körperlich – und lässt sich körperlich regulieren. Ein bewusst verlängertes Ausatmen vor einer schwierigen Entscheidung holt das Denken aus dem Alarmmodus zurück.

Verbündete suchen. Mentorinnen, Peer-Gruppen und Sparringspartnerinnen relativieren die eigene Wahrnehmung und eröffnen Perspektiven, die allein im Tunnelblick verborgen bleiben.

Wirksamkeit sichtbar machen. Am Abend, mindestens am Ende der Woche drei Dinge notieren, die ich bewirkt habe. Das wirkt dem Eindruck entgegen, „nichts zu bewegen“, und schärft den Blick für den eigenen Beitrag.

Was Führung und Unternehmenskultur beitragen können

Selbstwirksamkeit braucht einen Rahmen, in dem Handeln möglich ist. Unternehmen, die Frauen in Führung wirklich stärken wollen, setzen mit diesen wichtigsten an

Verantwortung und Befugnisse koppeln. Wer für ein Ergebnis geradesteht, braucht auch die Entscheidungsrechte dafür.

Entscheidungen erklären. Transparenz über das Warum reduziert gefühlten Kontrollverlust – gerade in Veränderungsprozessen.

Psychologische Sicherheit schaffen. Teams, in denen Widerspruch, Fragen und Fehler erlaubt sind, ermöglichen Wirksamkeit statt Anpassung.

Meeting-Kultur reflektieren. Wer spricht, wer wird unterbrochen, wessen Ideen werden später jemand anderem zugeschrieben? Solche Muster lassen sich ansprechen und verändern.

Resilienzangebote ergänzen. Gesundheitsprogramme sind wertvoll – sie entfalten ihre Wirkung aber erst, wenn auch die strukturellen Ursachen von Belastung auf den Tisch kommen.

Fazit

Resilienz hilft, Stürme zu überstehen. Selbstwirksamkeit hilft, das Steuer wieder in die Hand zu nehmen. Frauen in Führungspositionen müssen dafür nicht noch belastbarer werden. Sie brauchen den Blick für ihre eigenen Einflussmöglichkeiten – und Organisationen, die diese Möglichkeiten nicht begrenzen, sondern bewusst erweitern. Dann wird aus dem Gefühl „Ich kann ja doch nichts ändern“ wieder die Erfahrung: YES, I can.

Zur Autorin

Dr. Petra Bernatzeder ist Diplom-Psychologin, Geschäftsführerin der upgrade human resources GmbH in München, Speakerin, Trainerin und Coach. Sie begleitet Führungskräfte und Unternehmen zu psychologischer Gesundheit, mentaler Stärke und Selbstwirksamkeit.

Ihr aktuelles Buch „Selbstwirksamkeit – das Ende der Hilflosigkeit“ ist 2026 bei Wiley-VCH erschienen.

www.petrabernatzeder.com
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